这个世界上，唯一不变的事情就是变，企业管理也难逃“合久必分、分久必合”的普适规律。因为管理的需要，萍乡和高安两个销售部门被单独拆分成立分公司，独立核算，总部要求每个分公司对自己的盈亏情况负责。当然，分公司的盈利情况也关系到员工的收入情况。李总尝试过对业务员进行毛利考核，提成以订单毛利为基数。另外，销售方面的费用，业务员和公司之间按一定的比例共同承担。但由于总部和分公司之间走业务往来关系，分公司只清楚自己的进货成本，不知道总部的进货成本，所以在计算提成时经常与总部发生争执。李总无奈地诉苦道：“月底不是员工喜提奖金的时候，而是员工来总部找茬的时候。本来是件好事，却变了味道。我太难了！”

为此，李总找到财务人员一起商量对策，李会计和同事们一致建议老板以销售回款来考核，这样即可以解决争议、也可以加速回款，一举两得。李总采纳了大家的建议，业务员也表示赞同。然而，新的问题又来了，如何规避业务员用低价来冲业绩呢？回款多了，利润少了，对公司来说一样是种损失。李会计想到T+有个审批功能，于是给老板提供了这样的解决方案：所有商品一律先按标准价出售，低于标准价但不超5%的订单，由销售经理审批；低于标准价5%以上的订单，由老板亲自审批，这样就能杜绝低价问题，公司的收益得到了保障。事实证明，这套方案切实可行，再也没有员工为提成的事与总部产生纠纷。

“轴承这个行业其实以前挺好做的，利润也可观。但是这行业门槛越来越低，只要有钱谁都可以入局。厂商虽然对代理商有保护机制，而串货现象屡禁不止。还有些黑代，用低价故意搅乱市场，搞得我们挺被动。客户是无辜的，他们拿了低价的产品，得不到应有的质保和服务，最终为差评买单的还不是我们。”提及市场，李总忍不住长吁短叹，感慨世道艰难。为了让利给客户，实现薄利多销，公司曾经尝试过开设电商渠道。做过1688，也做过淘宝，结果因为缺乏专业运营团队和不想购买公域流量以致难以为继。道理显而易见，没有足够的资本燃烧，就没有旺盛的火候，煮不熟一锅好饭。除了线上，亿轴也探索过线下的营销方式，比如客户购物时，赠送印有公司Logo的杯子、烟灰缸等小礼品，以期打响品牌、增强粘性，实践证明并无起色，投入的成本好似泥牛入海、付之东流。
现实不以个人意志为转移，有问题总是要解决的。于是李总找来了管理团队一齐商讨对策，这次产出了“一个中心思想，三个基本方针”。一个中心思想是：公司应该通过优化客户购物体验、完善服务流程来增加客户粘性、提升复购率。三个基本方针是：第一，提供售前咨询。如帮助刚成立的公司在设备选品、场地布局、安装位置等方面提供专业建议；第二，做好售中体验。如根据客户的预算制定不同等级的备选方案，有必要时可以让客户先体验产品；第三，保障售后服务。如前期提供上门安装服务，后期电话远程指导或上门维修，承诺质保期限。
这套方案执行后，公司与客户关系被拉近了，如今业务员不需要在老客户身上花费太多的精力去维护。有品牌和质量做背书，客户有需求会自行联系业务员或打电话到公司前台订货，业务员90%以上的工作时间被用来开拓新客户。

按照李总的预期，公司要在一年内把坏账降低至30万以下，势必要建立起一套风控机制。聪明的李会计建议老板启用客户信用管理功能。具体措施如下：
（1）根据客户的诚信度，对客户进行信用分类，每个客户得到相应的信用额度。
（2）对信用不良的客户一律要求现结，业务员需要赊销，必须经过上级审批。与此类客户交易以合同约定的账期为准，提前30天进行收款预警。
（3）从“信用额度”、“收款期限”两个维度管控坏账，到期后如未收到货款，即刻禁止交易。
（4）定期与客户对账，根据对账结果随时调整用户信用额度。

这些措施配合前面提到的“以回款考核销售业绩”的方案，成功将风险从老板一人独担转移至员工与老板共同承担的局面，李总表示相当满意。说到对账问题，李会计坦言，T+的报表渗透和单据联查功能帮助她解决了对账的困扰，尤其是与客户发生分歧时，从报表到单据都有据可依，有时候这一个小功能就能帮公司止损。

商贸流通型企业，“物流”发挥着至关重要的作用，物流能力强的企业不仅能增强客户粘性，而且能保障库存良性周转。亿轴在前几年是吃过不少亏的，客户下单前一般会与业务员约定好交货日期并写进合同，超期交货会使公司吃罚单。此前由于仓库管理不善，供应链运转不良，加上老系统没有交期方面的管理，经常造成采购不及时、严重缺货的情况，公司的罚款金额居高不下。例如2014年，平均每个月的罚款金额高达1000元左右，这个数字在李总看来非常意外。此外，仓库积压的呆滞品也成了李总的心头之患，他以前从没想过自己的仓库会出现不良周转的情况，直到某天看到财务人员给他递交的一份库存盘亏金额高达50000元的报表。企业管理为什么会有如此严重的Bug？李总召集管理层开会讨论，分析出几点关键原因：

业务员不清楚库存情况。业务员每次报单前都要联系公司的仓管员询问库存状况，事实上，由于以前的系统管理混乱，仓管员也只能凭经验判断是否满足发货条件，报不出实数。碰到急单，业务员为了及时响应客户，干脆绕过仓库，把订单直接反馈给采购员，令其加急采购。这种现象不仅拉长了交货日期，还造成了库存积压的问题。

仓管质量有待提高。亿轴经销的轴承品类不计其数，每次采购到货，仓管员把货物堆放得错乱无序，给拣货和盘点带来了诸多困扰。业务员接单后，仓管员装箱发货需要大量时间。同时，公司原来的老系统并没有让仓管员介入使用，仓管员的库存数据仍然以手工账实现，而对系统又只能选择无条件信任。这样一来，就形成了误差，经年累月，误差越来越大。

物流路线不合理。亿轴的采购工作在总部层面执行，两个分公司将申购清单分别发给总部，由总部统一采购、分发至各分公司仓库后，再由分公司仓管发往客户处。这样的做法虽然在一定程度上实现了“权力集中”，但也不可避免地造成了时间上的浪费。

老板有烦恼，会计来出招。李会计经过深思熟虑，结合公司目前的处境，给老板制定了这样一套解决方案：

（1）业务员使用T+手机端APP—工作圈查看商品库存现存量和可用量，这样可在接单前节省沟通成本，杜绝临采现象。

（2）使用交期管理，在单据上注明客户的交货日期，后期通过系统过滤出临期未发货的订单。

（3）滚动分析、预测三个月的销量，以此数据作为总部集采标准，设置常备库存，有加急订单时可临时按单采购。

（4）利用T+的审核功能，把入库和出库的审核权限开放给仓管员，这样就能保留问责依据，仓管员必须对每一笔出入库数量的真实性负责。
这套方案经过验证，给公司的经营效率带来了明显的改善。首先，公司的物流时效有了显著提升，几乎再也没有出现过延期交货的情况，每年的罚款无限趋近于零。其次，由于仓管员对ERP的介入，库存数据越来越精准，丢货、少货的情况也减少了，每次盘亏的金额范围缩小至5000-6000元，这使李总感到十分欣慰。

当然，当前的效果还不是最完美的，因为李会计的方案对系统形成过多依赖。若想根治问题，还需要从公司制度层面对员工行为加以规范。李总的预期是把库存盘亏范围降至1000元以内，把当前的存货周转率从3-4次/年提高一倍，于是他又给这个方案补充了几点：

（1）仓库实行货位管理，所有商品按“种类+规格+品牌”区分货位号，仓管员必须熟知每一件商品的摆放位置，收发的货物必须及时入账

（2）业务岗的新员工入职，必须牢记品牌货位号，与仓管员形成替补关系；

（3）总部的财务部对分公司的请购单进行严格把关，定期与分公司核对库存状况，对超量过载的商品库存拥有绝对控制权；

（4）在南昌开设中转仓，总部集采后由物流公司发货至中转仓，再由中转仓分别往萍乡和高安客户分发。例如，目前高安客户订货，从萍乡总部发去高安分公司需要2天，再从分公司配送至客户需要1天，客户从下单到拿货整个过程需要3天时间。而以后可能只需要1天时间。

基层出身的李总当然知道，现实与理想总会有反差，最难管的不是货，而是人。这些方案，有些已经执行，有些还在规划中。如何让员工接受并配合执行方案？如何最大程度地提升企业的投入产出比？这是他当下该思考的问题。